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2013年4月23日 (火)

女性の活用を阻むもの

【4月19日終値ベース運用状況速報】

■投資元本+待機資金総額
 55,245千円

■評価損益
(分配金・確定損益・税還付込み)
 16,412千円

■損益率
 29.7%

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今回から数回にわたって企業における女性の活用、ひいては日本企業の組織・人事に関する課題について述べていきます。

WATANKOの勤務先は業種柄の事情があるものの、未だに男性中心の風土であり、女性の活用に関しては遅れている典型的な日本企業のひとつです。

しかしながら日本が移民でも受けいれない限り生産年齢人口(15~60歳)は今後ますます減少していくため、企業が労働力を確保するためには高齢者と並んで女性をうまく活用していくほかありません。

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さてWATANKOの職場に30代前半の女性が産休・育休明けで復帰してきました。休暇入りする前は他部署に所属しており、部署異動を伴った職場復帰です。もともとはまずまず優秀な女性であり、今回私が指導役となっていますが、休職のブランクなくバリバリやってきた同期に追いつくためには、その同期よりもさらにバリバリ頑張らないといけないので容易ではありません。

性別に限らずですが社員にとって20代後半から30代前半の伸び盛りの期間中に数年間のブランクができることは、当人のキャリア形成にかなり不利です。

例えば同期の男性は数年先のキャリアに到達しており、通常、上司からみれば中堅社員向きの一定の課題解決型、プロジェクト型の仕事を部下にふりたい時に、同じ年齢の男女ではあればキャリア6年の男性とキャリア3年の女性とどちらを選ぶでしょうか。

現場優先、結果優先で考えればキャリア6年の男性を選びたくなるのは当然です。こうしてブランクがある女性は課題解決型、プロジェクト型といったやや高いレベルの仕事を与えられる機会が減り、ますます同期の男性とのキャリア差が拡大します。

ですから職場に復帰したこの女性がこのようなハンデにもめげず、早くブランクを埋めてくれるようにWATANKOもこの女性には男性と区別なく、どんどん仕事を与え、本人に企画、提案、調整、まとめ上げをさせるように仕向けています。

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一方で女性の登用を考えた時に、こうした産休・育休に伴う時間的なハンデキャップ以外にも、実は女性の場合、日本企業に根差した伝統的な以下の風土が支障となっています。

それは「女性は相手の立場を忖度した行動や、複雑な社内人脈や人間関係に裏打ちされた調整、まとめ上げができるのか」という疑念です。

【注】
なおこれはあくまでWATANKOの勤務先ならびに顧客や取引先、子会社・関連会社、投資先その他から見聞・体験してきた話とあらかじめ断りをいれておきます。でも結構同じ組織風土にある日本企業も多いのではとも推察しますが。

女性は融通が利かなくて四角四面だ。相手の立場を忖度した柔軟な動きができない。明文化されたこと以外の先回りな行動や事後フォローができない。心の機微やさじ加減といたセンスに乏しい。なべてソリッドで浅いコミュニケーションしかできなくて扱いにくいといった見られ方をしています。

この背景にはムラ社会にも似た男社会の中で、構成員の以心伝心、同じ属性同士の中で築かれた阿吽の呼吸、明文化されていない様々な行動規範を強く求められる傾向などがあります。換言すればこのようなハイコンテクストな集団の中にあって、女性は異的な存在となりがちです。

「女性はお飾り。無理はきかない。ここ一番で踏ん張れる力、胆力、仕事のケツ持ちができるだろうか。ハードな仕事、事業のコアになる仕事をふれないし、できないだろう。」
というメンタリティが企業(男社会)の中に支配的となっているわけです。これを背景に上司が女性の活用に対して逡巡してしまう結果、無難な仕事、失敗してもダメージが軽い仕事しか女性に廻せなくなります。

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さてこの典型的な女性の活用を阻害する要因を指摘してみましたが、少し掘り下げて考えてみると上記の風土を助長する日本企業のある特徴にもたどり着きました。

それは個々の従業員に対する業務割り当ての曖昧さ、Job Description(職務記述書)に対する整備と運用が不十分であるところです。

(つづく)

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